2019年:美团是个筐,什么都能“装”
2020-01-12 21:54:54
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文/观察者


 

2019年:美团是个筐,什么都能“装”

 

美团外卖的Logo是一只袋鼠,这种动物最鲜明的特征,是一只母袋鼠可以装下N只小袋鼠,看起来仍然像一只袋鼠。


整个2019年,美团APP就像美团外卖的那只袋鼠一样,好像什么都能装。


不如先来看一组数据,QuestMobile数据显示,截至2019年12月31日,美团日活用户数已达到6985.86万,即将突破7000万大关,在目前四大生活服务类App中处于首位。不比不知道,一比吓一跳:2019年,饿了么日活用户数仅为1097.03万,美团是饿了么的6倍。


不过,明眼人一看就知道,这个对比太夸张了,博眼球而已。2019年,美团APP把能装的业务都装了,不仅赢得并不光彩,反倒露出了所谓“超级APP”的底牌——美团倾其所能,日活跃用户也才做到7000万。


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2018年9月上市后的美团,一面对亏损业务做减法,一面却又给美团APP做加法——各种业务纷纷装入美团APP。


最直接的意图和效果,其实就是导流。


2019年1月,摩拜单车更名“美团单车”,美团App成为唯一入口;4月,美团打车上线聚合模式后,独立APP此后也悄悄下架,打车功能并入美团APP,10月,榛果民宿也更名“美团民宿”,为美团主App导流……


2019年:美团是个筐,什么都能“装”

美团打车装入美团APP


事实上,整个2019年,包括医美、买菜、美团大学等功能都不断被塞进美团App。甚至,有报道称,为了让日活更好看,大众点评也曾被考虑并入美团APP。


美团几乎把所有产品都整合进了美团App中,直接催肥了美团APP,日活不涨才怪。但是话说回来,这些被装入美团APP业务首先是良莠不齐,像单车这种业务,一度是烫手的山芋,像买菜这类业务,则极不成熟……业务协同效果如何不说,流量的质量就很成问题,在这种情况下,美团对这些业务一刀切,急匆匆地为所谓的“超级App”导流,更像是榨取这些业务的剩余价值。


2019年,美团一波又一波的业务合并,给美团APP带来了一波又一波的流量洪峰,但洪峰过后呢?美团APP真实的日活水平,恐怕2020年才能见到分晓。


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2019年的美团,可谓问题多多。


整个2019年,围绕核心外卖业务,美团争议不断,从外卖商家一整年的怨声载道,到年末美团配送员杀人事件再次拷问“美团式盈利”和价值导向……


但“一美遮百丑”,这些问题,很大程度上被盈利、资本鼓吹、管理层预期实现后的愉快情绪所掩盖、冲淡。

 

如果说美团高压的平台规则,酿成了商家、配送员、平台之间紧张的三方关系。那么,美团APP的自我催肥,显然也是美团“店大欺客”的重要筹码。


2019年:美团是个筐,什么都能“装”

美团外卖“拥有”三大APP


很显然,一个日活接近7000万的美团APP,在商家政策、劳资关系中的地位,已经极为强势,而且可能会变得更加强势。而如果没有2019年各种业务的装入,美团APP日活势必会大打折扣,这样一来,美团“挟用户以令各方”——对商家、配送员的强势态度,势必会收敛不少。


做大美团APP不是美团的原罪。


但对于以“超级APP”自居的美团来说,由于“美团式盈利”在很大程度上是以商家等利益相关方的怨声载道为代价,所谓的“超级app”也完全是建立在一刀切式的业务整合之上,我们因此有理由怀疑,所谓的“超级APP”对美团来说究竟是意味着一个更加良性的生态,还是仅仅帮助美团获得了超级霸权?


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事实上,2019年,美团通过一刀切式的业务导入为美团APP导流,强推美团APP,势必会加速暴露出美团业务的结构性缺陷。


2019年:美团是个筐,什么都能“装”

  

美团是格外善于“自我否定”的企业,2019年美团APP作为美团各种业务“唯一入口”的地位空前强化,表面上看,作为“关停并转”,可以视为美团业务体系战略收缩的一部分,换句话说,就是对过去无序扩张的否定。


但事实又并非如此简单,美团的“自我否定”,实际上总是处于摇摆之中——美团一方面对亏损的业务做减法,另一方面,为了短期实现盈利,反又不顾结构性的矛盾、制造了一场美团APP的无序扩张。


这种APP内的业务堆砌,表面上看提升了用户对美团APP的使用频次和效率,强化了美团的品牌认知,但是对美团来说,则势必会加剧业务之间的干涉,特别是在很多业务本身还不成熟的情况下,会长期影响到这些业务本就乏善可陈的创新能力。


首先,美团的业务太复杂,各种业务之间,价值链的差异、供应链逻辑的差异都是巨大的,逻辑不同,会产生效率上的干涉。事实上,美团之前的业务扩张,由于太复杂了,不存与电商品类扩张同等量级的规模和网络效益,每增加一分产出,可能需要几倍的投入,当这些逻辑不同的业务整合进入一个APP,业务之间的摩擦还会加剧,从而暴露出美团业务固有的结构性缺陷。


圈子不同,不能强融,尤其是在业务本身还不成熟的情况下,过早强融,会严重影响到业务的创新能力。显然,美团把各种业务装入一个APP之后,势必会围绕为用户提供“一条龙服务”,想法设法把这些业务“关联”起来,问题是,这只是一种美好的远景,反而是由于美团各种的业务对很多用户来说,跨度非常大,关联的难度非常大,用户也未必喜欢这种揣度式的关联,更为关键的是,在这些关联落地之前,由于频繁的相互制约和干涉,反而严重影响到单个业务自身的创新,最终在行业竞争中落于下风。


美团的创新能力一直广受质疑,虽无从严格衡量,但生态构建和盈利能力可以部分说明问题。从2010年美团起家,到2018年上市,一家自诩轻资产模式的互联网公司,成立8年却未能盈利,2019年,美团以一种广受争议的方式实现盈利——其在平台利益分配上的过于强势,说明美团仍未实现生态层面的良性循环,更与“超级App”的自我标榜严重不符。


真正的超级APP,在盈利能力、生态融合和创新能力上应该是充分匹配的,而一个超级能“装”的App,在短暂的风光之后,势必会疲于应对越来越严重的结构性内耗。

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